Als studente woonde ze een jaar in Columbia en daar zag ze kinderen in erbarmelijke, armoedige omstandigheden leven. Dat beeld kwam een paar jaar later terug tijdens haar werk in Malawi. Daardoor wist ze: ik wil me later met hart en ziel gaan inzetten voor goede doelen. En nu is Patricia Vermeulen (1975) het gezicht van het in Leiden Centraal Kantoren gevestigde hoofdkantoor van Amref Flying Doctors.

Het hoofdkantoor van Amref Flying Doctors in Nederland zetelt sinds 2016 in Leiden Centraal Kantoren, en daar mogen we best een beetje trots op zijn. Per slot van rekening is de humanitaire organisatie, die in 1957 werd opgezet door drie artsen, al meer dan zestig jaar een begrip.
Het Leidse kantoor, waar 45 mensen werken, wordt aangestuurd door Patricia Vermeulen.
Ze is ‘superblij’ met haar zware, maar eervolle baan, waar ze zich als een vis in het water voelt. Want er is voor Patricia en die 44 anderen nog werk genoeg aan de winkel.

Flying Doctors, want..

,,Flying Doctors is zestig jaar geleden door drie artsen opgericht: een Brit, een Zwitser en een Nieuw-Zeelander, die het onacceptabel vonden dat heel veel mensen geen toegang hadden tot de gezondheidszorg. Ze gingen vlieglessen nemen en vlogen vervolgens zelf een aantal keren naar allerlei afgelegen gebieden. Maar ja, dat is heel duur en je houdt het ook niet lang vol. Al na een paar jaar gingen ze lokaal mensen opleiden tot artsen en verpleegkundigen. Die opleiding is nog steeds één van onze kerntaken. We zorgen ervoor dat er goed getraind medisch personeel is in de meest afgelegen gebieden van Afrika en hebben een opleidingsinstituut in Nairobi. Daarbij speelt de mobiele telefoon inmiddels een belangrijke rol. Via een opleidings-app kunnen we mensen in de dorpen opleiden tot gezondheidswerkers. Zij kunnen ieder wel honderd gezinnen onder hun hoede nemen, ze zien signalen, kennen de symptomen van veel ziektes en controleren zwangere vrouwen. Zij zorgen ervoor dat mensen op tijd worden doorverwezen naar een ziekenhuis.’’

Verouderd beeld

,,Het beeld dat buitenstaanders bij onze organisatie hebben, is dat we zelf vliegtuigjes regelen die artsen naar Afrika laten vliegen. Maar dat beeld is achterhaald. We heten in Afrika tegenwoordig ook Amref Health Africa. Die naam laat zien dat we tegenwoordig een grote gezondheidsorganisatie zijn. Hier in Nederland hebben we de oude naam gehouden, omdat hij zo bekend is en tot de verbeelding spreekt, ook met dank aan de tv-serie ‘Flying Doctors’ die in de jaren tachtig populair was. Wat we hier vanuit Leiden doen, is het vertalen van de programma’s in Afrika naar projectaanvragen richting overheid, Europese Unie, de bedrijven, die ons willen steunen. We zorgen voor de financiering en begeleiding tot ‘in het veld’ in Afrika en vragen aandacht voor specifieke projecten daar, zoals het terugdringen van moeder- en kindsterfte, goede sanitaire voorzieningen en schoon drinkwater.’’

Het maken van een rooster voor een middelbare school is de meest onderschatte functie in onderwijsland. Je hebt niet alleen te maken met tientallen klassen, maar ook met zieke leraren, invallers, examens, toetsen, excursies en bij de hogere klassen met individuele vakkenpakketten. Dat rooster moet dus elke dag weer worden bijgesteld. Dat stellen Trudy van Rijn en Bernard van Kesteren van Zermelo Roostermakers, het bedrijf dat roosters voor middelbare scholen maakt en sinds najaar 2016 in Leiden Centraal Kantoren is gehuisvest. ‘Het is veel meer dan alleen het technisch uitvoeren van een puzzeltje’.

Ontstaan Zermelo

Bernard van Kesteren: ,,Van origine ben ik wiskundige – ik ben zeventien jaar wiskundedocent geweest op het Bonaventura in Leiden. Daar was ik tegelijkertijd roostermaker.

Op een gegeven moment ging ik in de avonduren een beetje programmeren, gewoon, voor de aardigheid. Dat ging me eigenlijk heel goed af: ik merkte dat de dingen, die ik gemaakt had, beter waren dan wat er op de markt was. Het begon te kriebelen. Mede daarom ben ik in mijn vrije tijd Informatica gaan studeren op de Universiteit Leiden. Daar ben ik mee gaan doen met een project voor startende ondernemers en in die hoedanigheid heb ik een programma opgezet waarmee je roosters kunt invullen. Ik ging ermee de markt op en er bleek heel veel vraag naar. De bomen groeiden in die tijd, eind jaren negentig, wat informatica betreft tot de hemel. Ik had echt de tijd mee. Zo is het balletje in 1999 gaan rollen en ben ik, aanvankelijk in m’n eentje vanuit een kantoortje in Leiden, Zermelo begonnen. Binnen de kortste keren had ik drie medewerkers en sinds die tijd zijn we eigenlijk alsmaar blijven groeien. We hebben nu drie vestigingen: hier in Leiden, in Deventer en Waalre. Daar vanuit kunnen we het hele land ‘bedienen’.’’

Trudy van Rijn: ,,Toen Bernard met het bedrijf begon, had ik net mijn baan als verpleegkundig manager in de thuiszorg opgezegd, omdat we drie kleine kinderen hadden. Ik vond het fijn om in die drukke jaren meer thuis te zijn. Maar toen het bedrijf ging groeien, ben ik er al snel bij gekomen, met name voor het facilitair management: het zoeken van locaties en het aannemen van personeel. ’’

Bernard: ,,‘Zermelo’ heeft zich in al die jaren met vallen en opstaan ontwikkeld. Want een bedrijf start je niet vanzelf op. Het is eerlijk gezegd een hele worsteling geweest en het is ook het verhaal van samenwerking. We hebben moeilijke periodes gehad, maar daar zijn we bovenuit gekomen, dánkzij onze medewerkers. We hebben een intelligent, fijn team zitten.’’

Uniek bedrijf

Trudy: ,,Zermelo is een uniek bedrijf. En dat worden we naar ons gevoel ook steeds meer.

Scholen helpen bij het maken van roosters, dat in onze business. We maken daar zelf de software voor.

Het bedrijf heeft eigenlijk twee poten: het ontwikkelteam van acht mensen, die de hele dag roosters ontwikkelen, en de tweede poot is de support die we onze klanten geven met onze telefonische helpdesk, die hen continu ondersteunt. Op die afdeling, waar twintig mensen werken, worden cursussen gegeven aan roostermakers van scholen, om onze software zo goed mogelijk te kunnen gebruiken. Door de supportmedewerkers wordt de software ook getest en worden handleidingen geschreven. De roostermakers van scholen kunnen onder begeleiding van onze medewerkers hun individuele roosters bouwen.

Ook houden we elk jaar een groot symposium, waar lezingen en workshops worden gehouden. Daar komen gemiddeld zo’n 350 mensen op af. Het is altijd een soort reünie en ook een ontmoetingsplek, want roostermakers hebben altijd een vrij eenzame positie op school. Ze moeten het maar uitzoeken. Het symposium is dan een uitlaatklep, een vorm van teambuilding. Het levert altijd een grote klantenbinding op’’.

Bernard: ,,In Nederland zijn vijf bedrijven die roosters maken voor het onderwijs, drie kleinere en twee vrij grote. Wij hebben ongeveer de helft van de markt van het voortgezet onderwijs in handen. We ‘bedienen’ expres alleen de middelbare scholen: je moet de focus houden op de ‘klanten’ om wie het gaat.

Sommige scholen doen de voorbereidende werkzaamheden voor het rooster zelf, andere laten het hele proces aan ons over. Alle varianten zijn mogelijk.’’

Grootste problemen

Bernard: ,,Ons grootste probleem – hoe gek of luxe het ook klinkt – is dat we zo snel groeien. Die groei is amper bij te houden. We moeten nieuwe medewerkers aannemen, maar voor dit werk is geen opleiding of diploma. Roostermaken is een vak op zich. We moeten alle personeelsleden intern opleiden.’’

Trudy: ,,Het rooster is de basis van het schoolleven, de cyclus van het schoolsysteem, maar tegelijkertijd altijd de sluitpost van de organisatie. Geen rooster blijft het hele jaar door hetzelfde. Je hebt te maken met zwangere of zieke docenten, met toets- en examenweken, excursies, cursusweken…. een rooster moet continu mee veranderen.

En de grootste moeilijkheid bij het maken ervan zijn de leerlingen in de hogere klassen, die allemaal hun eigen, individuele vakkenpakket hebben. Ook zij moeten een dusdanig rooster hebben dat er niet teveel ‘gaten’ ofwel tussenuren in zitten.’’

Bernard: ,,Het is een puzzel, waarbij je eigenlijk weet dat er geen uitkomst is die voor iedereen perfect is. Je moet compromissen sluiten. Want het ideale rooster, waarbij niemand een tussenuur heeft, bestaat nu eenmaal niet.’’

Roostergoeroe

Bernard: ,,Ik ben dan wel algemeen directeur van Zermelo, maar ik ontwikkel ook nog steeds zelf roosters. Mijn basis – wiskundeleraar, wiskundige – is ideaal. Ik heb altijd roosters gemaakt, ik ben ‘één van hen’. Ik weet tegen welke problemen roostermakers aanlopen.’’

Trudy: ,,Hij wordt de roostergoeroe van Nederland genoemd!’’

Bernard: ,,Ik heb een zekere reputatie, maar absoluut niet het gevoel dat ik de belangrijkste van het bedrijf ben. Want dat is het personeel! Het is zo wezenlijk dat de mensen het hier naar hun zin hebben, er een goede sfeer heerst, ze hun ideeën kwijtkunnen en willen blijven. Naarmate ze langer bij je zitten, worden werknemers steeds waardevoller.

We moeten proberen die goede sfeer te handhaven.

Nou moet je ook niet teveel ‘halleluja’ roepen natuurlijk. Alles, wat er met mensen gebeurt, gebeurt hier ook. En onze mensen hebben een zekere mate van eigenwijsheid – net als ik -, maar ook de drive om met elkaar bij te dragen aan de verbetering van het onderwijs.

Als je maar blijft communiceren, met de werknemers onderling, maar ook met je klanten. We hebben sinds 2006 ook een eigen gebruikersvereniging, die constant met ons meedenkt. Alles voor duurzame relaties met hopelijk zeer tevreden klanten!’’

Liquidseal is een jaar of tien geleden ontstaan in een Oegstgeester buurtje. Daar aan de Groenhoevelaan woonden een wetenschapper, een bankier en twee ondernemers. Al borrelend bedachten ze hoe mooi en praktisch het zou zijn als bederfelijke producten dankzij een beschermlaagje veel langer houdbaar blijven.

Het was natuurlijk de wetenschapper van het gezelschapje die het wondermiddel wist te ontwikkelen: een vloeibaar, ademend goedje, dat door middel van sprayen of ‘dippen’ op een product wordt aangebracht. De biologisch afbreekbare verpakking vormt een beschermend filmlaagje, en zorgt ervoor dat er minder zuurstof bij kan.

Het bedrijf van Victor Monster, Eugène van den Berg, Dick van Velzen en Joost van der Luit zetelt tien jaar na de oprichting sinds kort in Leiden Centraal Kantoren. Daar doet Victor het verhaal van Liquidseal, dat leest als een jongensboek. Want na het product succesvol te hebben uitgerold in de bloemensector, zijn er afgelopen jaar ook recepturen ontwikkeld om het rijpingsproces van snel bedervende, exotische fruitsoorten stil te leggen. De levensduur ervan kan met een dag of vijf worden verlengd. Dat is niet alleen fijn voor de consument, het betekent vooral dat er minder producten weggegooid hoeven te worden omdat ze het transport naar Europa niet hebben overleefd. Bovendien kan het fruit langer rijpen aan de boom, wat de smaak weer ten goede komt.

Na jarenlang pionieren is de tijd van oogsten aangebroken. In 2016 behaalde Liquidseal de vierde plaats in de top 100 van meest innovatieve bedrijven van Nederland en was het bedrijf finalist bij de Herman Wijffels innovatieprijs van de Rabobank. En intussen blijven de klanten toestromen.

Buurtborrel

,,Dat ons bedrijf bij een buurtborrel zou zijn ontstaan, is een verhaal dat een beetje een eigen leven is gaan leiden. Maar van oorsprong is het wel begonnen in één en hetzelfde buurtje, de Groenhoevelaan in Oegstgeest. Daar woonden we alle vier: Joost van der Luit van het bekende transportbedrijf, Eugène van den Berg die toentertijd bankier was, Dick van Velzen, de wetenschapper, en ik, de ondernemer. Dick kwam met het geweldige idee om een vloeistof te ontwikkelen waarmee bepaalde producten langer houdbaar zouden blijven. Toen hij dat eenmaal had, zijn we er aan de keukentafel mee gaan experimenteren. We hebben eieren en uien met die vloeistof ingesmeerd. Met eigen ogen zagen we hoeveel langer houdbaar die bleven. Gevieren verzonnen we een naam en een logo en zijn er in onze vrije tijd verder mee aan de slag gegaan.’’

Leliebollen

,,Nu we eenmaal wisten dat het werkte, gingen we ons afvragen: wat lijkt er op een ui en een ei? We kwamen uit bij een tulpen- en leliebol. En ook die bleken veel langer houdbaar als ze in de Liquidseal werden gedompeld.

Achteraf helaas strategisch een verkeerde keuze om te starten in de zeer conservatieve leliebollen-markt. Het probleem bij leliebollen is dat ze worden bewaard in potgrond. Maar voorzien met onze coating, hebben ze geen potgrond meer nodig, ze worden als het ware ingesloten met Liquidseal, waar ze ook nog meer energie door behouden tijdens de opslag. Maar de exporteurs verkopen bollen per krat en hadden zonder potgrond 25 procent minder kratten nodig. Daar zaten ze dus niet op te wachten. Om te groeien, moesten we iets anders verzinnen.’’

Eureka: rozen!

,,We zijn na de stroeve start met die bollen gaan testen of het product ook voor rozen kon worden ontwikkeld. Je moet weten dat in die tijd, zo rond 2011, de rozenteelt was verschoven van Nederland naar de landen rond de Evenaar: Kenia, Ethiopië, Columbia en Ecuador. Maar tijdens de reis van daaruit naar Europa, is die roos onderhevig aan grote temperatuurverschillen. Daardoor loopt die roos de kans dat ze botrytis, een schimmel, ontwikkelt. Dat gebeurt maar al te vaak en dan geeft het de klant reden om zijn schade te claimen – er is de afgelopen jaren een grote claimcultuur ontstaan.

Ons bleek dat rozen, die ingespoten of ondergedompeld waren met Liquidseal, niet alleen veel langer houdbaar waren, maar dat daardoor ook de botrytis onder controle kon worden gehouden. In 2012 hebben we het product geïntroduceerd voor rozen. Dat is voor ons bedrijf de grote doorbraak geweest. In datzelfde jaar al werden we genomineerd omdat we het meest innovatieve product voor de agricultuur in huis hadden en mochten we Liquidseal presenteren op de Floriade.’’

Pionieren

,,In de begintijd was het echt pionieren. Dan ging ik letterlijk met een kannetje Liquidseal onder m’n arm farms en kwekerijen bezoeken in landen rond de Evenaar. Daar deed ik dan telkens opnieuw mijn verhaal, ik spoot tien rozen met ons product in en

zette er tien onbewerkte naast. Na een week kwam ik weer terug en zag de eigenaar met eigen ogen dat de onbewerkte rozen waren verwelkt en de bespoten exemplaren nog mooi waren. Dan hoefde ik verder niets meer te zeggen en hadden we er weer een klant bij.’’

Een kick

,,Die pioniersfase hebben we achter de rug. 2015 was ons eerste winstgevende jaar. Het afgelopen jaar is die winst vervijfvoudigd. Ons product wordt herkend en de klanten komen terug.

We hebben in landen als Kenia, Ethiopië, Ecuador en Columbia distribiteurs gezocht en machines ontwikkeld, die de rozen met Liquidseal kunnen inspuiten. Wij leveren het businessmodel: machines, die we bij de klanten neerzetten onder voorwaarde dat ze zoveel liter Liquidseal per jaar afnemen. Het is een kick hoor, als je in Columbia een hele container met jouw productnaam erop ziet staan.’’

Naar fruit

,,Al die jaren hebben we in ons achterhoofd gehouden dat we ook een vloeistof wilden ontwikkelen voor fruit. Met de omzet en de winst die ons rozenproject genereerde, zijn we verder gegaan. Begin 2016 hebben we Liquidseal op de markt gebracht voor exotisch fruit als mango’s, papaya’s, citrusvruchten en avocado’s en we willen verder: naar meloenen en ananas bijvoorbeeld.

Alleen, als je fruit wilt voorzien van zo’n innovatieve verpakking, dan krijg je direct met hele strenge regelgeving te maken, omdat het om ‘food contact material’ gaat. Je mag het dus alleen doen bij fruit met een harde schil. En noem mij één iemand die een avocado met schil en al opeet? Je gooit ons product weg met de schil, niets ervan komt in het fruit zelf terecht.’’

Niet schadelijk?

,,Natuurlijk hebben we uitgebreid onderzocht of ons product niet schadelijk is. Je laat er alle mogelijke ‘risque-assesments’ op los, zoals dat heet. Wat gebeurt er als je die schil, behandeld met ons product, wel zou eten? We zijn tot de conclusie gekomen dat je vijfhonderd mango’s, papaya’s of avocado’s per dag zou moeten eten, wil er iets van schadelijkheid optreden. En door de specifieke eigenschappen van ons product heeft de kweker veel minder chemische bestrijdingsmiddelen nodig.’’

Voedselketen

,,Nu het effect van onze ontdekking op fruit is aangetoond, gaan we ons afvragen: wat zou die ontdekking kunnen betekenen voor de wereldproductie van voedsel? Want bijvoorbeeld maar liefst zestig procent van de mangoproductie in Thailand gaat verloren in de leveringsketen, dus van het moment van oogsten tot het fruit hier in de winkel ligt.

Het klinkt hoogdravend om te stellen dat wij de voedselketen in grote mate kunnen beïnvloeden, maar we gaan met ons product zeker voedselverspilling tegen. Een test met mango’s uit Brazilië vormen in dit verband een mooi voorbeeld. Van de niet-behandelde groep ging 35 procent verloren in de leveringsketen. Wij zaten met de behandelde mango’s onder de vijf procent. Dat zou kunnen betekenen dat, als alle mango’s met Liquidseal worden bewerkt, er veel efficiënter gebruik kan worden gemaakt van de vruchtbare grond in Brazilië. Dat is waar wij ons nu op gaan richten.’’

Meer smaken

,,Een mango in de tropen smaakt totaal anders dan in Nederland omdat, als de vrucht daar wordt gegeten, hij langer aan de boom kan blijven hangen. Als je die mango met ons product behandelt, kan hij zeven dagen later dan gebruikelijk, worden geoogst, zodat hij rijper op de markt komt. Dan kom je met een veel smaakvoller product. En weet je dat er ongeveer zestig, zeventig mangosoorten zijn, waarvan wij hier in Nederland maar een klein aantal kunnen eten, omdat de andere soorten die lange reis niet overleven? Met door ons product bewerkte soorten zou dat wel te realiseren zijn.’’

Wat maakt dat de consument in de supermarkt uit het overstelpende aanbod nou juist dat éne product grijpt? Wat is de beste kleur voor een pak melk? Wat is het belang van een logo voor een merk? Met dergelijke vragen houden de dertig werknemers van Millford – gevestigd op de vierde verdieping van Leiden Centraal Kantoren – zich elke dag weer bezig. Millford is een bedrijf dat Brand Identities ontwikkelt. Simpeler gesteld: het is de geestelijke vader van onder meer het ANWB-logo, vele honderden supermarktproducten in de schappen en het heeft een gedroomde klantenkring waarin (over)bekende concerns en bedrijven als Unilever, Ahold (Albert Heijn, Etos en Gall&Gall), Hak, Pickwick en Schiphol staan vermeld. Moritz Hoekstra, al sinds jaar en dag mede-eigenaar en algemeen directeur, aan het woord over zijn bedrijf en in relatie tot Leiden Centraal Kantoren.

Het ontstaan

Moritz Hoekstra: ,,We zijn een jaar of dertig geleden begonnen als packingbureau dat alles, wat je in de supermarkt tegenkomt, een eigen identiteit probeert te geven. We helpen bedrijven en merken om hun ambities te verwezenlijken. Uiteindelijk gaat het er bij onze klanten om de vraag: hoe kunnen we ons met onze producten onderscheiden van onze concurrenten? Zeker vandaag de dag is de concurrentie groter dan ooit. Er is geen plek meer voor de ‘grijze middenmoot’, dat zie je aan wat er met V&D gebeurt.
Dat komt enerzijds doordat de consument meer dan ooit wil worden verrast. En anderzijds natuurlijk door de crisis, waardoor de prijs van producten meer dan ooit bepalend is. Als bureau hebben wij ook wel degelijk last gehad van die crisis. Als je wat langer bestaat, moet je je als bedrijf steeds opnieuw uitvinden. Proberen de markt een stap voor te zijn.’’

Overleven

,,Veel van onze klanten hebben moeite om in de schappen van de supermarkt te overleven. Zie je maar te onderscheiden uit dat overstelpende aanbod. Kijk bijvoorbeeld in het chocoladeschap, waar veel nieuwe spelers proberen zich een plekje te verwerven. Je hebt nu bijvoorbeeld de nieuwkomer Tony’s Chocolonely, die het heel goed doet – maar dat gaat wèl ten koste van andere chocolademerken. Als producent of bedrijf moet je er ook rekening mee houden dat mensen vaak trouw blijven aan wat je verkoopt. Rigoureuze veranderingen moet je zien te vermijden. Neem Shell, die destijds ineens stopte met de spaarzegeltjes voor gratis handdoeken. Dat scheelde ineens twee procent omzet. Ze hebben die zegeltjes snel weer op de markt gebracht. En sommige producten zullen op den duur gewoon verdwijnen, zoals het winkelbeeld in de straten er over tien jaar ook heel anders zal uitzien dan nu. Het gaat de consumenten steeds meer om ‘beleving. Neem een merk als Rituals bijvoorbeeld, van de verzorgingsproducten. Dat staat voor zichzelf, voor luxe, voor jezelf verwennen.’’

Consumentengedrag

,,Consumentengedrag, ofwel: het voorspellen wat de consument wil en doet, is het moeilijkste dat er is. Want die zit vol verrassingen. Zie als bedrijf dat ‘unique selling-point’ maar te vinden. Een bedrijf als de Action heeft dat goed begrepen. Dat heeft een telkens wisselend assortiment en weet de klanten elke keer te verrassen. Je loopt daar rond en koopt iets, waarvan je niet wist dat je het nodig had. Maar omdat het zo goedkoop is, neem je het even mee.’’

Welke kleuren?

,,Je kunt niet stellen dat bepaalde kleuren op verpakkingen het beter doen dan andere. En: er zijn bepaalde codes aan verbonden. Neem een pak melk: meestal is dat wit en blauw. Een zwart pak melk zou gewoon niet werken. Want het gaat er om dat de consument die melk als zodanig herkent. Heel veel producten in de supermarkt worden ‘blind’ gepakt. Heel anders dan dat je een spijkerbroek koopt, die zoek je bewust uit. Dat zelfde principe geldt voor de logo’s van bekende merken.’’

Betekenis logo’s

,,Een logo is heel bepalend voor een merk. Een sterk logo wordt direct herkend, je ziet in een oogopslag waarvoor het staat. Daarom wordt een succesvol logo, als het al veranderd wordt, vaak heel minimaal gewijzigd. Neem dat van Nationale Nederlanden. Dat is wat ronder en dus vriendelijker gemaakt, maar op zo’n subtiele manier, dat het de meeste mensen waarschijnlijk zal zijn ontgaan. En het beeldmerk van Heineken is in dertig jaar ontegenzeggelijk veranderd, maar ziet er in eerste aanblik nog ongeveer hetzelfde uit. We zijn heel erg blij dat we destijds het ANWB-logo hebben mogen ontwerpen. Want de ANWB, dat is toch een instituut. Met dit soort opdrachten kun je je als bedrijf profileren!’’

Maatschappelijk

,,Millford wil ook maatschappelijk iets betekenen om op dat gebied ons steentje bij te dragen. We werken bijvoorbeeld voor organisaties die een maatschappelijke functie hebben, zoals Warchild en Stop Aids Now. Dat doen we ‘om niet’ en we gebruiken dat gegeven natuurlijk ook als PR-instrument. Zo snijdt het mes aan twee kanten.’’

Toekomst

,,Samen met mijn partners Erik de Graaf en Tahir Idouri streven wij er naar de volgende generatie gereed te maken voor de toekomst, om continuïteit te waarborgen voor Millford. Ook in die toekomst blijven we Leiden Centraal Kantoren trouw. Recent hebben we een hele nieuwe, biologische lijn voor Albert Heijn ontwikkeld. Daar ben ik echt heel trots op. Dan heb je het over zo’n zeshonderd producten waarvoor in slechts vier, vijf maanden allemaal een eigen ‘uiterlijk’ moet worden bedacht. Dat was een hele hectische tijd. Mede daarom heb ik toen voorgesteld om de kerstbijeenkomst voor het personeel gewoon hier in ons eigen kantoor te vieren. Deze mooie, warme ruimte leende zich daar uitstekend voor. Het was een geweldig feest. Na een hectisch jaar van hard werken is dan de apotheose om dat met z’n allen hier te vieren.’’

Matthijs de Haan en Lene van der Lelie zijn respectievelijk vicepresident en Manager Administration van Terma, dat al sinds de beginjaren negentig in Leiden Centraal Kantoren is gevestigd. Voor de buitenwereld is Terma de grote onbekende. Maar in de defensie- en ruimtevaartwereld kent iedereen het bedrijf.

Een inkijkje in een bijzondere wereld van een hightech softwarespecialist voor en toeleverancier aan de marine, ruimte- en luchtvaart. En: een antwoord op de vraag wat er met de MH17 zou zijn gebeurd, als het ramptoestel dat in 2014 verongelukte, met het veiligheidssysteem van het Leidse bedrijf was uitgerust.

Niet geheimzinnig

Matthijs de Haan: ,,Als we in de lift staan, worden we regelmatig aangesproken met: ‘Terma, wat is dat nou eigenlijk voor bedrijf?’ We zijn zeker niet geheimzinnig, maar gewoon onbekend buiten de sectoren waarin we actief zijn. ‘De buitenwereld’ weet niet wie wij zijn. We doen ook geen moeite om dat beeld te veranderen, want we hebben daar niet zoveel bij te winnen. We maken geen producten voor consumenten, maar voor de defensie- en ruimtevaartwereld. En dáár kent iedereen Terma.’’

De Oorsprong

,,Van oorsprong zijn we een Deens bedrijf, dat in 1949 is opgericht. We zijn al dertig jaar ook onder een aparte BV in Nederland gevestigd. Er zijn vestigingen over de hele wereld en in totaal werken er 1100 mensen.
Van de 43 personeelsleden in het Leidse kantoor zijn er twintig gedetacheerd bij space-sciencecenter Estec in Noordwijk, en een paar op de vliegbasis Woensdrecht.
Je kunt ons gerust een vrij conservatief bedrijf noemen. En met conservatief bedoel ik dat we niet snel iets veranderen. Dat doen we niet, omdat we rekening houden met het soort personeel dat hier werkt. Dat zijn waanzinnig slimme computertechneuten, volledig geconcentreerd op dat beeldscherm.’’

Defensie, geen offensie

Matthijs de Haan: ,,Wat wij doen in drie woorden: wij zijn een elektronica-softwarebedrijf in systemen voor kritische missies waar het één voor twaalf is: in extreme bedrijfskritische situaties in luchtvaart, ruimtevaart en defensie.
De ene divisie van het bedrijf omvat het bouwen van onderdelen voor vliegtuigen van defensie. Zo maakten we destijds voor de F16 de ‘pot’ die onder aan de straaljager hangt. Dat is een soort aluminium doos, waarin sensoren zitten. Iedereen denkt altijd dat er bommen in die pot zitten, maar dat is zeker niet zo. Want Terma levert geen wapens, alleen verdedigingssystemen. Het fundament van het bedrijf is nog altijd défensie, niet óffensie.’’

Ruimtevaart

,,Voor een buitenstaander betekent het woord ‘ruimtevaart’; ‘een raket de lucht in schieten’, maar ruimtevaart is veel meer dan dat. Het is space-technology, die ook op zoveel andere gebieden kan worden toegepast. Bijvoorbeeld voor de bewaking van dijken en de navigatie, waardoor je via een satelliet in de ruimte blindelings naar Amsterdam kunt rijden.
Voor de ruimtevaart maken we diverse check-out systemen. Op ons Deense hoofdkantoor worden Star-Trackers vervaardigd, in eenvoudige termen: de TomTom die zelfs satellieten in de ruimte nodig hebbe om aan plaatsbepaling te doen. Want aan alleen de stand van de zon en de sterren heb je ook daar niet voldoende.
De derde poot van Terma wordt gevormd door de security-applicaties die we aan defensie leveren, systemen die in vliegtuigen en op schepen worden ingebouwd om ze te beschermen. Dan moet je denken aan radarsystemen voor marineschepen, die informatie leveren voor de navigatie en de verdediging. Die radarsystemen gebruiken we ook voor de kustbewaking. Want je kunt in zee moeilijk een groot hek neerzetten. De schepen vormen met hun radarsystemen onderling dat ‘hek’. De apparatuur daarvoor leveren we vooral aan Zuid-Amerika, waar ze lange kustlijnen hebben. En in Nederland aan de Lockheed-airbusindustrie. De Nederlandse luchtmacht vliegt ook met onze systemen, die haar vliegtuigen in de lucht tegen alle mogelijke bedreigingen beschermt.’’

Wat als… de MH17

,,…. Als in de MH 17 (het vliegtuig van Malaysia Airlines dat in juli 2014 boven het luchtruim van Oekraïne werd neergeschoten, red.) ons defensiesysteem had gezeten, zou daardoor de ramp zijn voorkomen. Ja. We kregen daar in die tijd veel vragen over van journalisten, die hun ‘huiswerk’ hadden gedaan en ons wisten te vinden.
Maar zo simpel kun je het niet stellen. Dat is een theoretisch verhaal.
Naar mijn mening had dat toestel gewoon niet boven Oekraïne moeten vliegen. Een vliegmaatschappij moet niet bewust de gebieden opzoeken waar ze de kans loopt te worden beschoten.
Dan de andere kant van het verhaal. Onze applicaties worden niet in gewone burgervliegtuigen ingebouwd, alleen in militaire. Een verkeersvliegtuig is onmogelijk te beschermen, alleen al omdat er in de wereld zoveel verschillende wapens zijn, die allemaal hun eigen codering hebben. Je kunt onmogelijk per geval detecteren welke er op een bepaald moment worden gebruikt. Al die coderingen kun je niet toepassen op een gewoon vliegtuig. Bovendien zou een vliegticket dan vele malen duurder worden. Kijk, de Air Force One, het toestel van de Amerikaanse president, heeft die beschermingssystemen natuurlijk wel ingebouwd. Dat loont. Maar het regeringstoestel van koning Willem-Alexander weer niet.
De Nederlandse luchtmacht vliegt wel met onze systemen, net als bijvoorbeeld de Deense en een aantal andere landen. Dáár wordt mijn verhaal vager, want we kunnen natuurlijk niet vertellen welke landen dat precies zijn. Beroepsgeheim.
We zijn hier vaak bezig met staatsgeheimen. Daarom krijgen onze eigen medewerkers, voordat ze bij Terma in dienst treden, zelf eerst een uitgebreide veiligheidscheck!’’

‘Het kan: als ambtenaar ondernemer worden. Lees maar hoe Hans Reiber, die ook als professor aan de Universiteit Leiden is verbonden, met ‘anderhalve man en een paardenkop’ in 1989 een eigen bedrijf opzette.
‘Zijn’ Medis (staat voor: Medical Imaging Systems), een toonaangevende onderneming op het gebied van de ontwikkeling en verkoop van medische software, zetelt al jaren in Leiden Centraal Kantoren.

Medis?

,,De artsen in ziekenhuizen krijgen steeds meer beeldinformatie beschikbaar. Het inwendige van de mens kan op alle mogelijke manieren worden bekeken. Röntgenfotografie bestaat natuurlijk al lang, maar echografie, intravasculair ultrageluid, MRI- en CT-scans hebben de laatste twee tot drie decennia enorme ontwikkelingen doorgemaakt.
De specialist krijgt al die beelden binnen en trekt daar op het eerste gezicht conclusies uit. Wat wij doen, is die beelden met de computer analyseren. We kunnen tot op een tiende millimeter precies uitrekenen hoe groot bijvoorbeeld een vernauwing van een kransslagader is.
Simpel gesteld: Medis levert het ‘gereedschap’ om die beelden te analyseren. Die software vormt een ‘tool’ voor medische specialisten, want ze ondersteunt hen bij het stellen van een diagnose en vervolgens het opstellen van een behandelplan.
Daarbij beperken we ons tot de cardiologie en de radiologie, het hart en de vaten. Aanvankelijk waren we te breed bezig, maar we doen nu geen ortho-, neuro- en andere toepassingen meer.’’

‘Prof’ en ondernemer

,,Tegenwoordig is ‘ondernemen’ voor een academisch ziekenhuis geen vies woord meer. ‘Spin-offs’ van een ziekenhuisafdeling naar een eigen bedrijf worden nu zelfs gestimuleerd. Maar dat lag in 1989, toen ik er mee begon, wel even anders.
Voordat ik voor de Universiteit en het LUMC naar Leiden kwam, werkte ik aan de Erasmus-Universiteit in Rotterdam op het gebied van de herkenning van hart- en bloedvaten. Daar had ik al samengewerkt met diverse bedrijven, wat sowieso heel leerzaam is. Maar ik ervoer ook hoe afhankelijk je dan van het beleid van die bedrijven bent. En dacht ik: daar heb ik toch andere ideeën over, dat kan ik wellicht zelf beter. Toen ik eenmaal met mijn beeldverwerkings-afdeling van de Erasmus-universiteit overstapte naar het LUMC, zijn een externe manager en ik langzaam, héél langzaam begonnen met het opstarten van een eigen bedrijf. Tegenwoordig zou je meteen groter en met geld van buitenaf beginnen, maar wij deden het zonder extern geld, als private company.
Telkens maakten we nieuwe soft- en hardware, vroegen daar subsidie voor aan en probeerden we die pakketten te verkopen. Meestal ben je wel een aantal jaren bezig vanaf het moment van ontwikkelen totdat je de eerste versie kunt verkopen. Je moet dus een lange adem hebben. We hebben jaren heel hard gewerkt en het bedrijf langzaam uitgebouwd. En nu zitten we in Leiden Centraal Kantoren met 45 mensen, plus nog een aantal dat in onze ‘branch offices’ in Tokio, Birmingham en Toronto is gestationeerd, en een dochteronderneming in de USA met vijf personen.’’

Ontwikkelingen

,,Medis heeft een wereldwijde naam opgebouwd. Het idee dat we een bijdrage leveren aan de gezondheidszorg, vind ik enorm stimulerend. Maar je bent er nooit. Achterover leunen is er niet bij. De ontwikkelingen op ons vakgebied, met name bij de MR en CT, gaan razendsnel. De technieken van de diagnostiek worden steeds verfijnder en meer geautomatiseerd. Het is op zich al heel hard werken om alles bij te houden. Onze grootste concurrenten zijn bedrijven als Siemens en Philips. Soms zeggen artsen tegen ons: ‘Onze software komt van Philips, waarom zouden we die van jullie nemen?’ ‘Nou’, zeg ik dan, ‘Omdat die beter en nauwkeuriger is en dus een extra dimensie geeft aan jullie werk, we kunnen immers meestal sneller inspringen op nieuwe ontwikkelingen.’
We moeten laten zien dat we onderscheidend zijn in de markt, een toegevoegde waarde hebben, waar sommige artsen wat ze hebben ‘goed genoeg’ vinden.’’

Veel reizen

,,Voor Medis moet ik regelmatig naar landen als Japan, Korea, Amerika en China. Ik maak lange werkweken, ga vaak tot ’s avonds laat door. Af en toe merk ik het wel – ik ben nu 68! – maar omdat dit werk me uitermate boeit, kan ik me er helemaal voor inzetten.
De grap in dit bedrijf is: de kruisbestuiving! We hebben hier een hele internationale groep medewerkers, mensen uit Duitsland, China, India, Japan, Mexico, Saoedi Arabië, noem maar op. Allemaal mensen die we hebben aangenomen vanwege hun specifieke kennis. Mede dank zij hen kunnen we wereldwijd opereren. Want als je bijvoorbeeld op de Japanse markt wil opereren, helpt het enorm om een Japanse in de marketing en sales te hebben. We hebben ook een Chinese dame bij marketing en sales, die om de twee maanden naar China reist, daar contacten legt of onderhoudt en weer terugkomt. De Japanse marketing-salesmanager die we voor Leiden hadden aangenomen, ging na een paar jaar terug naar haar vaderland. Eenmaal terug in Japan heeft zij daar voor ons een branch office opgezet! ’’